Übersicht

Neun Kapitel, eine Nachbemerkung – und keines davon enthält eine Excel-Tabelle.

Neuwahl an der ORF-Spitze

Ein publizistischer Beitrag zur Debatte über die Zukunft des öffentlich-rechtlichen Rundfunks in Österreich.

Die anstehende Wahl der ORF-Generaldirektorin oder des ORF-Generaldirektors hat in den vergangenen Wochen eine intensive Debatte ausgelöst. Was darin gesagt wird, ist meist zu kurzfristig, zu technisch oder zu sehr auf parteipolitische Logiken reduziert. Die grundlegende Frage gerät in den Hintergrund.

I. Die eigentliche Frage

In diesem Kapitel

Seit Mai geht in den Zeitungen ein Reigen von Namen herum, die als Wunschkandidaten gehandelt werden. Wer genau liest, erkennt die eigentliche Frage hinter dem Reigen: Medienmanager – oder journalistisch-inhaltliche Kompetenz mit langjähriger Erfahrung von innen. Mehr ist nicht zu entscheiden, Anfang Juni. Welche Antwort der Stiftungsrat darauf gibt, wissen wir bereits aus den Zeitungen, die im Mai erschienen sind. Was das Hearing dazu noch beiträgt, werden die kommenden Tage zeigen.

Die Antwort hängt von einer vorgelagerten Diagnose ab. Ist der ORF ein Sanierungsfall? Braucht er jemanden, der ein angeschlagenes Unternehmen restrukturiert, Schulden abbaut, Personal abbaut, Strukturen verschlankt – nach der Logik eines Insolvenzverwalters mit guter Excel-Tabelle? Diese Frage wird derzeit in den Medien überraschend einheitlich beantwortet. Dass sich die Öffentlichkeit dabei vor allem auf jene Stimmen verlässt, die das Haus von außen kennen und einen Auftrag haben, es zu zerlegen, ist eine eigene Pointe.

Meine Antwort lautet:
Nein. Ganz sicher nicht.

Wer den ORF für einen Sanierungsfall hält, möge sich kurz die Abwicklung des Eurovision Song Contest in Wien vergegenwärtigen. Ein Live-Event dieser Größenordnung mit weltweitem Publikum wird einem Haus, das strukturell am Boden liegt, nicht anvertraut. Niemand anderer in diesem Land könnte das überhaupt stemmen. Hinter dieser Leistung stehen Menschen – Technikerinnen, Redakteure, Producer, Regie, Bühne, Organisation, Übertragungstechnik – ein ganzes Haus, das gezeigt hat, was es kann, wenn man es lässt.

Ich habe das auf der Bühne, vor 25 Jahren, schon einmal in einer knapperen Form gesagt:

Damals saß Zeiler schon als RTL-Boss in Köln und wir hatten einen Generaldirektor namens Weis. Heute ist Zeiler einer der Chefs eines US-amerikanischen Unterhaltungsriesen, Gerhard Weis ist, leider, schon von uns gegangen, und der nächste, der nicht möchte, dass die ZIB ehrlich informiert, sitzt schon in den Startlöchern. Es hat sich, mit Verlaub, in den entscheidenden Punkten nicht viel geändert. Was sich geändert hat, ist die Wortwahl in den Bewerbungspapieren. Heute heißt das dort, was damals im Lied stand, „medial, technologisch und gesellschaftlich tiefgreifend veränderte Landschaft." Klingt höflicher. Macht sich besser. Trifft die Sache nicht.

Der ORF ist kein Sanierungsfall. Im Gegenteil: ein dem Grunde nach hervorragend aufgestellter öffentlich-rechtlicher Medienbetrieb mit kompetenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, einer einzigartigen technischen Infrastruktur, einem gesetzlichen Auftrag und einer Marke, die trotz aller Angriffe und Fehler weiterhin Vertrauen genießt. Was er hat, ist ein Image-Problem, ein Politik-Problem, und manchmal auch ein Personal-Problem an der Spitze. Was er nicht hat, ist ein Existenz-Problem.

Was er braucht, ist keine Zerschlagungsrhetorik und keine Excel-Tabelle, sondern eine strukturelle Modernisierung mit klarem publizistischem Kompass. Eine Führung, die vorhandene Exzellenz freisetzt, statt sie zu verwalten. Eine Führung, die den Druck aushält, wenn sie nicht senden möchte, was die Regierung gerade gerne sehen würde. Meine persönliche Meinung, in der Riege der ORF-Chefs war für mich Gerd Bacher ein Leuchtturm, zweimal wurde er mehr oder weniger elegant de-installiert, und er kam wieder. Das war das Maximum, was scheints zu holen war, ein Gerd Bacher hätte heute nicht einmal Außenseiterchancen. Was eigentlich sehr schade ist, denn wie meinte Bacher sinngemäß, er gehöre keinem Klub an, denn ein Klub, der ihn aufnehmen würde, mache ihn misstrauisch.

II. Strukturprioritäten

In diesem Kapitel

An dieser Stelle würde der publizistische Beitrag jetzt eine ordentliche Liste der Strukturprioritäten präsentieren. Information, Digital, Entertainment, Organisation, Finanzen. Fünf Sektionen, jede mit fünf Bullet Points. So macht man das. Habe ich auch gemacht. Im Originaltext sieht das dann etwa so aus:

eh klar. steht überall!

Das Problem an solchen Listen ist nicht, dass sie falsch wären. Das Problem ist, dass jede Bewerberin und jeder Bewerber genau dieselben Punkte aufschreiben wird. Es klingt nach Substanz, ist aber Verpackung. Wer den ORF reformieren möchte, muss sagen können, was er konkret meint, wenn er „Stärkung der ZIB" sagt.

Ich meine damit Folgendes – und ich sage gleich dazu, dass ich befangen bin, ich habe Jahre in der ZIB 2 verbracht, nehmen Sie meine Begeisterung also mit dem nötigen Misstrauen: Als man kurzzeitig glaubte, die ZIB 1 nicht durchschalten zu müssen, hat man Publikum verschenkt. Punkt. Wer einmal woanders hinschaltet, kommt nicht automatisch zurück, nur weil man den Fehler später bemerkt. Das ist keine Tragödie, über die man Trauerreden hält – es ist schlicht teuer, und man zahlt es jahrelang ab.

Dazu kommt die Zerfaserung: viele kleine Nachrichtenformate über den Tag verteilt, von denen die Hälfte niemandem fehlen würde, wenn man sie morgen einstellte. Mein Vorschlag ist unspektakulär: weniger davon, dafür das Wenige mit Gewicht. Und die ehrliche Frage, welche Formate wirklich Grundversorgung sind – und welche nur Sendeplatz füllen, weil halt schon immer was lief.

Ein konkretes Beispiel, das mir ein langjähriger kaufmännischer Direktor des ORF erzählt hat: der Verkauf der Bundesligarechte an einen deutschen Privatsender sei ein Sündenfall gewesen, der nie wieder gutzumachen sei. Nicht in erster Linie wegen der Quoten – sondern weil der ORF damit ein Versprechen gebrochen und eine Erwartung des Publikums nicht erfüllt hat. Das ist der Verlust von kulturellem Kapital, das sich nicht zurückkaufen lässt. Sport ist Teil unserer Alltagskultur, ob man das mag oder nicht.

auch wahr. auch überall.

Bevor wir alle gemeinsam einnicken: das, was hier wirklich gesagt werden sollte, lautet anders. Wirtschaftliche Verantwortung bedeutet nicht, Einsparungen zu versprechen, die man dann durch Personalreduktion einlösen muss. Sie bedeutet, jeden ausgegebenen Euro daraufhin zu prüfen, ob er Wirkung entfaltet. Das ist langwieriger, weniger schlagzeilentauglich – und verlangt Detailkenntnis statt Excel-Akrobatik.

Ich habe als Filmproduzent gelernt, was das bedeutet. Eine Spielfilmproduktion in Österreich kommt mit zwei Millionen Euro gerade so durch – und ist damit schon unterfinanziert. International wahrgenommen wird man erst ab drei Millionen aufwärts; in Frankreich liegt der Schnitt bei fünf. Bei einem Dreh stehen schnell zweihundert Menschen am Set, die Lohnabrechnungen sind siebenstellig, der Cashflow muss über Monate auf den Tag genau stehen. Da reicht es nicht, Fördermittel weiterzureichen. Wer das einmal gemacht hat, weiß: wirtschaftliche Führung ist etwas anderes als das, was am Quartalsende in der Tabelle steht.

na sicher. 🙄

Ein Sender ist keine Excel-Tabelle.

Er ist eine kulturelle Infrastruktur, deren Qualität von Menschen abhängt – Technikerinnen, Redakteuren, Producern. Wer den ORF als Excel-Tabelle behandelt, verwechselt das Werkzeug mit dem Werk. Zahlen sind nützlich. Sie sind nicht die Sache.

Wir haben in den letzten Jahrzehnten gelernt, mit großer Geste Versprechungen zu machen, die sich im Nachhinein nicht halten lassen. Auch das habe ich vor einem Vierteljahrhundert auf der Bühne schon einmal gesungen:

Damals an Schüssel und seine Sanktionsreden, an Ferrero-Waldner und ihre diplomatischen Pirouetten. Heute an alle, die ungedeckte Versprechen über die Zukunft des ORF in die Welt setzen. „Wir bringen den ORF auf Augenhöhe mit den großen europäischen Sendern." „Wir sanieren das Haus." „Wir sparen 200 Millionen ein." – Was ist ein Versprechen noch wert, wenn man von vornherein weiß, dass es niemand einlösen wird und niemand einlösen kann?

Die drei weiteren Sektionen – Digital, Entertainment, Organisation – bekommen ihre eigenen Kapitel. Hier nur so viel: Digitalstrategie ist eine Frage des gesetzlichen Rahmens, nicht des Bekenntnisses. Entertainment und Infotainment sind kein Beiwerk des Auftrags, sondern Teil seiner Grundsubstanz. Organisation entwickelt sich von innen, nicht durch Consulting von außen – das teuerste Gutachten weiß am Ende weniger über das Haus als der Portier.

Was bleibt als gemeinsamer Nenner aller Strukturprioritäten:

Nicht weniger Qualität. Mehr Wirkung mit den vorhandenen Mitteln.

III. Der ORF als kulturelles Kapital

In diesem Kapitel

Einen ORF, der sich ohne Gebühren finanziert, gibt es nicht. Das ist keine Schwäche, das ist seine strukturelle Natur. Wer das nicht versteht und glaubt, dass der ORF wie ein Privatsender zu wirtschaften hat, führt die falsche Diskussion. Mit der Vehemenz hingegen, mit der diese falsche Diskussion derzeit geführt wird, könnte man auch fordern, dass Krankenhäuser sich gefälligst über den Markt finanzieren sollen. Wäre vermutlich der ehrlichere Vorschlag, weil er sofort als das erkennbar wäre, was er ist.

Öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten gehören in die Kategorie der meritorischen Güter. Ein Begriff, der seit Musgraves Theory of Public Finance 1959 zur Standardliteratur der Finanzwissenschaft gehört, was hilft, weil man dann in der Diskussion etwas vorlegen kann, das nicht jeder gleich versteht. Meritorisch heißt einfach: die Gesellschaft hält etwas für wertvoller, als der Markt allein zu honorieren bereit wäre. Deshalb wird es durch gesetzliche Gebühren oder direkt aus dem Staatshaushalt finanziert. Sozialversicherung. Film. Kultur insgesamt. Und eben der öffentlich-rechtliche Rundfunk. Ich habe das in meiner Masterarbeit an der FH St. Pölten länger ausgeführt – der Befund ist immer derselbe.

Ein öffentliches Gut finanziert sich nicht, weil es zu schwach für den Markt wäre – sondern weil der Markt seinen Wert nicht abbilden kann.

Musgrave, Richard A.: The Theory of Public Finance. McGraw-Hill, New York 1959.
Ritzberger, Wolfgang: Filmförderung in Österreich. FH St. Pölten 2020.

Die Vorstellung, ein öffentlich-rechtlicher Vollanbieter wie der ORF könne in einem kleinen Markt wie Österreich vollständig privatwirtschaftlich finanziert werden, ignoriert die Realität des europäischen Medienmarktes. Selbst große private Sendergruppen mit deutlich engeren programmlichen Verpflichtungen stehen unter massivem wirtschaftlichem Druck. Die eigentliche Frage lautet daher nicht, ob öffentlich-rechtliche Medien Geld kosten. Die Frage lautet, ob eine Gesellschaft bereit ist, jene publizistische, kulturelle und demokratische Infrastruktur zu finanzieren, die der Markt allein nur eingeschränkt hervorbringen würde.

Es ist eine politische Entscheidung, ob man einen öffentlich-rechtlichen Rundfunk will. Wenn ja: ob man ihn über eine Haushaltsabgabe oder direkt aus dem Bundeshaushalt finanziert. Man muss sich nur im Klaren sein, was man jeweils dafür bekommt – und was man verliert, wenn man es nicht tut.

Die Landwirtschaft als Modell

Lisa Giehl hat in ihrer Dissertation über deutsche Filmförderung – gestützt auf Pierre Bourdieus Kapitaltheorie – argumentiert, dass es gelingen muss, den Film aus der Debatte um Arbeitsplätze und wirtschaftliche Kennzahlen herauszulösen und ihn als kulturelles Kapital zu verstehen. Als gesellschaftlichen Wert, der sich der wirtschaftlichen Messung entzieht, aber dennoch real und unverzichtbar ist.

Klingt kompliziert. Die Landwirtschaft macht es uns vor, ohne ein Buch über Bourdieu gelesen zu haben. Sie hat es geschafft, über ihre Rolle als Lebensmittelproduzentin hinaus auch Landschaftspflege, Umweltschutz und kulturelle Identität in ihr Image zu integrieren. Die Almbäuerin, die einen Hektar Wiese bewirtschaftet und drei Kühe melkt, wird nicht mehr als landwirtschaftlicher Kleinbetrieb wahrgenommen, sondern als Trägerin österreichischer Kultur. Und sie bekommt Förderung dafür. Das ist legitim, das ist klug, und das ist das Modell.

Wenn es die Landwirtschaft geschafft hat, ihren Wert über die Erzeugung von Milch und Getreide hinaus politisch zu verankern, sollte der ORF das auch zusammenbringen. Was er erzeugt, ist nicht weniger wichtig für dieses Land.

Giehl, Lisa: Kulturelles Kapital. Filmförderung in Deutschland. Halem Verlag, Köln 2024.

Der ORF ist das, was eine Gesellschaft über sich selbst erzählt.

Täglich, in allen neun Bundesländern, in Information und Unterhaltung, in Hörfunk und Fernsehen, zunehmend digital. Dieses Selbstverständnis hat der ORF in den letzten Jahrzehnten in der Außenkommunikation weitgehend verloren – und damit in der Wahrnehmung von Publikum, Politik und Gesellschaft. Das wird die eigentliche Aufgabe der neuen Führung sein: den ORF als kulturelles Kapital Österreichs neu zu verankern.

Öffentlich-rechtlich heißt nicht Staatsfunk

Diese Unterscheidung muss klar benannt und klar gelebt werden. Politiker und Parteien haben ein legitimes Interesse, sich und ihre Anliegen im ORF darzustellen – das ist nicht nur tolerierbar, das ist Teil des demokratischen Medienauftrags. Dafür braucht es Formate, die diesen Austausch ermöglichen: von der Pressestunde bis zu neuen, noch zu entwickelnden Sendeformaten.

Zum Staatsfunk wird eine Sendeanstalt erst, wenn die Redaktion nicht mehr frei entscheiden kann, was sie sendet – sondern wenn ihr verordnet wird, was sie nicht senden darf. Es darf streng genommen nicht einmal der Eindruck entstehen, dass der ORF nicht selbst bestimmt, was über den Sender geht.

Beim ORF stellt sich die Staatsfunk-Frage derzeit nicht. Der Ruf nach einem Sanierer, nach massiven Einsparungen, ist allerdings so formuliert, als ob eine Kürzung des ORF-Budgets einen solidarischen Beitrag zur Lage des Bundeshaushaltes leisten oder gegen die Teuerung wirken könnte. Das ist eine wohlfeile Erzählung. Eine, die im Café sehr gut funktioniert, beim ersten Vier­telachterl. Beim zweiten wird es schon dünner.

Wohin so etwas führen kann, zeigt das Beispiel der griechischen ERT. 2013 zugesperrt. Nach jahrelanger Klientelpolitik, die aus einer einst bedeutenden Rundfunkanstalt ein strukturell reformunfähiges Gebilde gemacht hatte. Die Schließung war ein Schock für die griechische Demokratie. 2015 wieder aufgesperrt. Mit halbem Personal, halbem Budget, ganzem Problem.

Erst kaputtmachen, dann beklagen dass es kaputt ist, dann mit halbem Geld wieder aufmachen – und sich wundern, warum es nicht funktioniert.

Voraussetzung für eine ernstgemeinte Bestellung wäre also, dass das Bekenntnis zum starken öffentlich-rechtlichen ORF ernst gemeint ist. Wer den Job aus Höflichkeit bekommt, weil er sich gemeldet hat und niemand anders übrig war, wird das Haus nicht retten. Höflichkeit ist eine schöne Sache. Im Stiftungsrat ist sie selten genug. Aber sie ersetzt keinen Auftrag.

IV. Im europäischen Vergleich

In diesem Kapitel

Der ORF wird in der öffentlichen Debatte regelmäßig mit deutschen Sendern verglichen – und dabei regelmäßig falsch bewertet, weil der Vergleich schlicht unfair angesetzt ist.

Der Südwestrundfunk erzielte 2024 Gesamteinnahmen von rund 1,3 Milliarden Euro. Der Bayerische Rundfunk kam auf 1,2 Milliarden. Der ORF liegt mit etwa 1,1 Milliarden Euro in ähnlicher Größenordnung. Der entscheidende Unterschied liegt nicht im Budget, sondern im Auftrag.

Der SWR versorgt zwei deutsche Bundesländer – Baden-Württemberg und Rheinland-Pfalz – mit einer Gesamtbevölkerung von etwa 16 Millionen Menschen. Zwei Fernsehkanäle, sechs Radioprogramme, drei Hauptsitze, regionale Korrespondentenbüros. Der SWR ist, etwas zugespitzt formuliert, ein gut ausgestattetes Landesstudio. Der Bayerische Rundfunk versorgt 13 Millionen Bayern, ein Bundesland, und gilt innerhalb der ARD als einer der stärksten Landessender.

Der ORF versorgt mit ähnlichem Budget das gesamte Staatsgebiet eines souveränen Kleinstaates. 9 Millionen Einwohner, zwei TV-Sender plus Spartensender, drei Radioprogramme im nationalen Vollprogramm, neun Landesstudios mit eigenständigen Redaktionen, kompletter Außenpolitik-Apparat, eigene Bundesländer-Berichterstattung, eigenständige Kulturproduktion. Der ORF leistet in einem souveränen Kleinstaat strukturell mehr, mit weniger Mitteln, für weniger Menschen.

Wer die Landesstudios als Kostenposition diskutiert, diskutiert in Wahrheit den österreichischen Föderalismus.

Das ist eine politische Frage, keine betriebswirtschaftliche. Wer die Landesstudios reduzieren will, soll das offen sagen und mit den Landeshauptleuten ausverhandeln. Mit der ORF-Spitze kann er das nicht ausverhandeln – sie erfüllt einen gesetzlichen Auftrag, der dem politischen Konsens vorausgegangen ist. Landeshauptleute, denen man ihr Landesstudio wegnehmen will, werden übrigens schneller zu glühenden Verteidigern des öffentlich-rechtlichen Rundfunks, als man „Strukturreform" sagen kann.

Das ist keine Entschuldigung für Ineffizienz. Es ist der Rahmen, innerhalb dessen jede seriöse Bewertung stattfinden muss. Wer Wien mit Stuttgart vergleicht, vergleicht zwei verschiedene Sachen – und tut meistens so, als wüsste er das nicht.

Wie Österreich im europäischen Konzert wahrgenommen wird, das war übrigens schon im Jahr 2000 ein Thema auf unserer Bühne. Damals, als ganz Europa wegen einer gewissen Regierungsbeteiligung den Kopf schüttelte:

Die Lehre aus dem Lied gilt auch für den Vergleich mit BBC, SWR und BR: Österreich wird im Ausland gern an Maßstäben gemessen, die für Österreich nicht gemacht sind. Manchmal aus Unkenntnis, manchmal mit Absicht. Beim ORF läuft es genauso. Der unfaire Vergleich ist kein Zufall – er ist ein rhetorisches Werkzeug.

Die BBC als Maßstab

Das BBC-Gesamtbudget 2024/25 betrug rund 5,9 Milliarden Pfund, davon 3,8 Milliarden aus der Rundfunkgebühr. Zum Vergleich: Österreich finanziert mit 1,1 Milliarden Euro eine Rundfunkanstalt, die – gemessen an Einwohnerzahl und Wirtschaftsleistung – vergleichbare Aufgaben erfüllt.

Nicht die Größe des Budgets – sondern die Klarheit des Auftrags.

Das ist es, was die BBC von anderen unterscheidet. Und die Entschlossenheit der Führung, diesen Auftrag gegen politischen Druck zu verteidigen – was bei der BBC in den vergangenen Jahren mehr als einmal nötig war, wenn eine konservative Regierung mit der Gebühr drohte. Das ist das Modell. Nicht im Detail, aber im Prinzip: ein Sender, der weiß, was er ist, und eine Führung, die sich davor stellt.

V. Programmstrategie

In diesem Kapitel

Die Nachrichten, kurz, weil ich befangen bin

Zur ZIB habe ich in Kapitel II schon das Nötige gesagt, und ich erspare Ihnen die Wiederholung, auch deshalb, weil mir das Thema als altem ZIB-2-Mann näher geht, als der Sache guttut. Kurz also: zwei verlässliche Nachrichtenausgaben zur besten Sendezeit, mit dem Gewicht, das sie verdienen. Weniger Kleinkram, mehr Substanz. Das ist keine Vision, das ist Hausverstand.

Österreichische Visitenkarten: Operette, Kabarett, Film

Ernst Wolfram Marboe hat vor etlichen Jahren darauf hingewiesen, dass die Operette eine der genuinen, autochthonen österreichischen Visitenkarten der darstellenden Kunst sei, und darin eine Chance des ORF auf unverwechselbare Angebote gesehen. Ich würde das heute erweitern: um die vielen Spielarten der Kleinkunst und des Kabaretts, in denen Österreich eine einzigartige Tradition hat. Und natürlich um den Film. Was nicht heißt, dass Oper, Theater und Konzert keine Rolle mehr spielen sollen, im Gegenteil.

Ich gebe zu, ich bin auch hier befangen. Wir haben das Wiener Theater selbst auf die Bühne gebracht, eine Nummer, die Elfriede Jelineks „Burgtheater" aufgreift, jenes Stück, das die Schauspieldynastien und ihre Nazi-Verstrickungen so offen benannte, dass es der Autorin den Ruf der Nestbeschmutzerin einbrachte und in Wien jahrzehntelang nicht gespielt werden durfte. Wir haben ihren mahlenden Kunstsprech parodiert, Franz Morak vom Ensemblevertreter zum Kunststaatssekretär durchgereicht, und am Ende blieb von der ganzen Hochkultur „zu wenig ein P, zu wenig ein Klaus", Peymann, versteht sich.

Das ist die österreichische Spezialität: die höchste Kunst und der niedrigste Schmäh im selben Bild, und beides ernst gemeint. Genau diese Dichte, Sprache, Politik, Theatergeschichte in drei Minuten, kriegt man nirgendwo sonst. Sie ist nicht exportierbar und nicht kopierbar. Sie ist das, was ich meine, wenn ich vom Unverwechselbaren rede.

Das bestehende Film- und Fernsehübereinkommen ist ein Anfang, kein Endpunkt. Ich sehe dort erheblichen Spielraum, und ich sage das als einer, der von der anderen Seite des Tisches kommt: nicht weniger Film, sondern weniger Nicht-Film. Eine echte Partnerschaft mit der österreichischen Filmwirtschaft, auf Augenhöhe statt im Auftraggeber-Nehmer-Verhältnis. Das ist keine Forderung aus Eigeninteresse, beziehungsweise: natürlich ist es das auch. Aber es stimmt trotzdem.

Wie man es nicht macht, führt die Streamer-Debatte vor: eine Abgabe wird als Befreiungsschlag angekündigt, während die eigentliche Förderung längst gestrichen ist. Andere lösen das unaufgeregt. In Frankreich müssen Netflix, Disney+ und Amazon seit 2021 zwanzig Prozent ihres dort erzielten Umsatzes in französische Produktionen stecken, von 2021 bis 2023 kamen so rund eine Milliarde Euro zusammen. Deutschland zieht gerade nach, mit einer Investitionsverpflichtung für die Streamer. Der ORF könnte hier Vorbild sein statt Zuschauer. Ich habe mich dazu deutlich geäußert:

Linear ist Print, die Marke bleibt

Lineares Fernsehen hat, wie der Printjournalismus, ein Ablaufdatum als dominantes Medium. Aber die Marke ORF ist nicht an das lineare Signal gebunden. Sie ist ein Qualitätsversprechen, und das muss plattformunabhängig eingelöst werden.

Ein Blick auf die Krone, der unverdächtigste Vergleich: Die Druckauflage ist über die Jahre stark gesunken, die Krone erreicht trotzdem rund zwei Millionen Leserinnen und Leser, weil die digitalen Ausgaben mitzählen, gut ein Fünftel der Bevölkerung. Der Kanal hat sich verändert, der Anspruch ist gleich geblieben. Krone ist Krone.

Den Schritt muss der ORF konsequent gehen: Mediathek, Podcast, digitale Korrespondentennetze, On-Demand. Verlängerungen der Marke, keine Konkurrenz zum linearen Programm. Der Maßstab bleibt simpel: Ist das das Beste, was wir zu bieten haben? Ist es verlässlich, ist es korrekt, ist es österreichisch in dem Sinn, dass es dieses Land und seine Gesellschaft abbildet?

So viel zum Programm. Wie war das noch bei der Tante Jolesch und ihren Krautfleckerln, also die vom Torberg? Die ganze Verwandtschaft jahrelang hinter dem Rezept her, und am Sterbebett rückt sie endlich raus mit dem Geheimnis: Sie habe immer ein bisserl zu wenig gemacht. Mehr Programmstrategie braucht es nicht. Lieber ein bisserl zu wenig, dafür will man mehr.

VI. Strategie fürs digitale Publikum

Digitalstrategie und der koreanische Beweis

In diesem Kapitel

Eine Sache hat sich grundlegend verschoben, und sie entscheidet über alles Weitere. Früher hat man Programm für Zielgruppen gemacht: Hausfrau, 39, ländlich, zwei Kinder. Den Menschen gibt es nicht mehr – beziehungsweise: den hat es nie gegeben, man hat ihn nur so lange beschworen, bis alle daran geglaubt haben. Heute schauen Menschen nicht, was für ihre Altersgruppe vorgesehen ist, sondern was sie interessiert. Der 70-jährige Pensionist und der 19-jährige Lehrling schauen womöglich dieselbe Dokumentation über den Zweiten Weltkrieg und hören danach völlig unterschiedliche Musik. Man nennt das heute Taste Clusters – Publikumsgruppen, die sich über gemeinsame Interessen definieren, nicht über Alter oder Herkunft. Entscheidend ist nicht mehr, auf welchem Sendeplatz etwas läuft, sondern ob es für irgendjemanden wirklich relevant ist.

Das zu verstehen, ist keine Frage technischer Detailkenntnis. Wer behauptet, er verstehe die Algorithmen von TikTok, lügt entweder oder ist bei TikTok angestellt. Auf die Algorithmen kommt es auch nicht an, sondern auf die Einsicht dahinter: die richtigen Leute zusammenbringen, ihnen zuhören, und daraus eine Entscheidung ableiten, zu der man dann auch steht.

Daraus folgt etwas Unbequemes: Austauschbares wird wertlos. Was jeder hat, schaut keiner beim ORF. Was den ORF überlebensfähig macht, ist das Unverwechselbare – das, was es nur bei ihm gibt. In der Strategieliteratur heißt das vornehm Originals. Auf der Bühne hätten wir gesagt: Wenn du dasselbe singst wie alle anderen, brauchst du nicht auftreten.

Ich habe den Verdacht, dass in der gegenwärtigen ORF-Debatte niemand so denkt. Dort wird noch in Sendeplätzen, Zielgruppen und Quoten gerechnet, also in der Welt von 1995. Während Netflix längst Geografie, Alter und Geschlecht, wie es ein Produktchef wörtlich sagte, „auf den Müllhaufen" geworfen hat, vermisst die heimische Debatte den ORF weiter mit genau diesen Kategorien. Wer den ORF heute „auf Augenhöhe mit den Großen" bringen will, muss zuerst verstehen, dass die Maßstäbe, mit denen gemessen und „saniert" werden soll, selbst veraltet sind.

Man kann ein Haus nicht mit einem kaputten Maßband vermessen und sich dann über das Ergebnis wundern.

Warum die Zielgruppe tot ist – und Korea der Beweis

Wer glaubt, das mit den Taste Clusters sei graue Theorie, soll nach Korea schauen. Koreanischer Content kommt aus einem Land mit rund 52 Millionen Einwohnern, in einer Sprache, die in Europa fast niemand spricht, aus einer Kultur, die den meisten Zuschauern fremd ist. Nach jeder klassischen Zielgruppen-Logik dürfte das in Linz, in São Paulo, in Iowa niemanden interessieren. Tut es aber. Massiv. Und zwar nicht obwohl es maximal koreanisch ist, sondern weil.

Wichtig ist die Unterscheidung: Es sind vor allem Serie und Musik, die die Grenzen überspringen – der Spielfilm tut sich schwerer. K-Drama und K-Pop sind die Lokomotiven. Das ist kein Zufall, sondern eine Eigenschaft der Formate: Eine Serie bindet über Wochen, ein Song über Wiederholung. Beide bauen Communities. Genau das, was im Taste-Cluster zählt.

Aufgegangen ist die Tür mit einer Serie. Squid Game wurde 2021 zur meistgesehenen Serie der Netflix-Geschichte – 265 Millionen Aufrufe, 2,2 Milliarden Sehstunden, im ersten Monat das 2,6-Fache des nächstgrößten Hits. Eine koreanische Dystopie mit Untertiteln, die in fast jedem Markt der Welt auf Platz 1 landete. Danach war das Tor offen.

Und der vorläufige Höhepunkt ist ein Zeichentrickfilm. KPop Demon Hunters wurde 2025 zum meistgesehenen Netflix-Film aller Zeiten – über 500 Millionen Aufrufe, ein animierter Film über eine erfundene koreanische Mädchenband. Deren erfundene Single „Golden" stand drei Wochen auf Platz 1 der echten Billboard Hot 100. Eine fiktive K-Pop-Band schlägt reale Weltstars in den realen Charts. Wer hier noch von „Zielgruppe" spricht, hat die letzten fünf Jahre verschlafen.

Zum Konzept „Taste Clusters": Todd Yellin (VP Product, Netflix) – „Geografie, Alter, Geschlecht werfen wir auf den Müllhaufen." Netflix gruppiert weltweit in rund 2.000 Geschmacks-Cluster nach Sehverhalten statt nach Demografie. Fortune, 27.3.2016 / Wired. – Anime-Beleg: 90 % des Netflix-Anime-Streamings kommen von außerhalb Japans. – K-Content-Anteil (8–9 % der Netflix-Sehstunden, Platz 2 nach den USA): Ampere Analysis, 2025. – Hallyu-Fans weltweit (225 Mio., 24-fach seit 2012): Korea Foundation / Außenministerium, 2024. – Squid Game (2021): 265 Mio. Aufrufe, 2,2 Mrd. Sehstunden, meistgesehene Netflix-Serie. – KPop Demon Hunters (2025): meistgesehener Netflix-Film aller Zeiten, „Golden" Nr. 1 der Billboard Hot 100. Variety, Hollywood Reporter, Korea Herald, Netflix-Angaben. – BTS „The Comeback Live | Arirang", 21.3.2026, Gwanghwamun-Platz Seoul: 18,4 Mio. globale Zuschauer, Nr. 1 in 24 Ländern. Billboard, BBC, Variety, Netflix-Angaben, März 2026. – Zur gesetzlichen Unverwechselbarkeit: § 4 ORF-Gesetz (öffentlich-rechtlicher Kernauftrag).

Und damit niemand glaubt, das sei ein einmaliger Ausreißer, ein Blick auf die nackten Dimensionen dieser einen Band aus einem 52-Millionen-Land. In Österreich weiß das kaum jemand:

Wirtschaftseffekt: Hyundai Research Institute / NPR, „How BTS Is Adding an Estimated $5 Billion…", 2021; Korea Culture and Tourism Institute. – Chart- und Tour-Zahlen: Billboard, 2020–2026; Guinness World Records. – ARIRANG-Tour: Billboard Boxscore, 2026.

Ich gebe zu: Wir arbeiten selbst in diesem Feld, der koreanische Markt ist für uns kein Lehrbuch, sondern Tagesgeschäft – insofern bin ich befangen. Aber das macht die Zahlen nicht falsch. Im Gegenteil, man sieht sie aus der Nähe noch deutlicher.

Und damit ich ehrlich bleibe: Korea ist unser Fach, dazu reden wir gern und mit einiger Berechtigung. Über die Feinheiten des Stiftungsrats, die genaue Statik des ORF-Budgets oder die Frage, welcher Landesdirektor mit wem nicht spricht, müsste man die Leute fragen, die das von innen kennen. Wer ein wirklich umfassendes Papier über den ganzen ORF schreiben will, braucht deren Insider-Wissen. Ich schreibe über das eine Kapitel, von dem ich etwas verstehe – und überlasse den Rest denen, die behaupten, alles zu verstehen.

Korea gewinnt, weil es ganz es selbst ist. Österreich ist kleiner. Das ändert das Prinzip nicht.

Korea ist mit 52 Millionen kein Riese, im globalen Maßstab ein kleiner, eigenständiger Kulturraum – und gewinnt genau deshalb, weil es ganz es selbst ist. Der ORF hat erst vor Kurzem bewiesen, dass er Live, Großereignis und kulturelle Identität auf Weltniveau zusammenbringt: den Eurovision Song Contest in Wien. Die Disziplin beherrscht er also. Was fehlt, ist nicht das Können. Was fehlt, ist die Einsicht, dass das Unverwechselbar-Österreichische keine sentimentale Nische ist, sondern die einzige Ressource, die im Zeitalter der Taste Clusters überhaupt noch verteidigbar ist.

Das Schöne daran: Der ORF muss das nicht erst lernen. Es steht in seinem eigenen Gesetz. § 4 ORF-G verpflichtet ihn ausdrücklich zur Unverwechselbarkeit und dazu, auf die kulturelle Eigenart und Eigenständigkeit Österreichs Bedacht zu nehmen. Der Auftrag ist also längst da. Was fehlt, ist nur, ihn ernster zu nehmen als das Quotenblatt vom Vortag.

KI als Werkzeug, nicht als Ersatz

Es gibt dafür sogar ein ordentliches Modell, und zwar kein exotisches: Der Stratege Jay Barney hat 1991 die VRIN-Kriterien formuliert. Was eine Organisation langfristig erfolgreich macht, sind Ressourcen, die wertvoll, selten, schwer imitierbar und nicht ersetzbar sind. Barneys Aufsatz ist mit weit über 50.000 Zitationen eine der meistzitierten Arbeiten der gesamten Managementforschung – das ist kein Geheimtipp, das ist Lehrbuchwissen. Übersetzt für den ORF heißt das:

Infrastruktur kann man kaufen. Eine Marktposition kann man angreifen. Vertrauen kann man nicht kopieren.

Kulturelle Verankerung und gesellschaftliche Legitimation wachsen über Jahrzehnte. Man stellt sie nicht über Nacht her. Und genau deshalb ist es so leichtfertig, sie aufs Spiel zu setzen.

Keine moderne Medienstrategie kann die künstliche Intelligenz ignorieren. Sie wird Produktion, Recherche, Archivierung und Distribution verändern, und sie kann öffentlich-rechtlichen Medien helfen, effizienter und präziser zu arbeiten. Der ORF sollte das nicht passiv beobachten, sondern aktiv mitgestalten. Wer wartet, bis sich die Tools durchgesetzt haben, kommt zu spät.

Und doch: das Eigentliche wird die KI nicht ersetzen. Das ist keine sentimentale Hoffnung, das ist eine strukturelle Beobachtung. Was der ORF zu bieten hat, ist ein Urteil, kein Output. Komischerweise haben wir genau das schon im Jahr 1999 gesungen – über das Millennium, den Computer, die digitale Stille:

Das war als Scherz über die Jahrtausendwende-Hysterie gemeint, über den Computer der angeblich um Mitternacht stehenbleibt. 26 Jahre später ist daraus die Bestandsaufnahme einer Gesellschaft geworden, die digital erreichbar und menschlich vereinsamt ist. Genau hier liegt der Auftrag eines öffentlich-rechtlichen Mediums: nicht das laute Erregen, sondern das gemeinsame Zuhören. Eine KI kann vieles. Zuhören gehört nicht dazu.

KI ist ein Werkzeug – kein Ersatz für journalistische, kulturelle und kreative Kompetenz.

Ausbau des digitalen Angebots – und die notwendige Gesetzgebung

Der Kern einer digitalen Strategie für den ORF ist im Grunde einfach: alles, was öffentlich-rechtlich produziert wird, muss dort verfügbar sein, wo Öffentlichkeit heute tatsächlich stattfindet. On demand, plattformübergreifend, barrierefrei, in hoher technischer Qualität – und ohne künstliche Verfallsdaten für gesellschaftlich relevante Inhalte.

Darüber hinaus braucht es Formate, die tatsächlich für digitale Nutzung entwickelt werden – nicht bloß Fernsehsendungen, die zusätzlich ins Netz gestellt werden. Podcasts, dokumentarische Shortforms, interaktive Formate, digitale Erzählformen. Sie entscheiden, ob jüngere Publikumsgruppen öffentlich-rechtliche Inhalte überhaupt noch wahrnehmen.

Der eigentliche Hemmschuh liegt nicht im ORF, sondern im gesetzlichen Rahmen. Das ORF-Gesetz beschränkt die digitale Entwicklung deutlich stärker als vergleichbare europäische Modelle. Diese Einschränkungen sind historisch nachvollziehbar – Ergebnis politischer Kompromisse, insbesondere mit privaten Medienunternehmen und Printverlagen, die eine zu starke Marktposition des ORF im Digitalen befürchten. Diese Sorge ist legitim. Die Antwort darauf kann jedoch nicht sein, den öffentlich-rechtlichen Rundfunk digital strukturell zu schwächen, während die Plattformen aus dem Silicon Valley jeden Markt aufkaufen, der nicht bei drei auf dem Baum ist.

Qualität als messbares Versprechen

Digitale Transformation bedeutet nicht nur neue Kanäle. Sie bedeutet eine neue Qualitätsdebatte. Was ist Qualität im digitalen ORF?

Klickzahlen sind das falsche Maß.

Ein öffentlich-rechtlicher Sender, der nach Klicks optimiert, verliert seinen Auftrag. Was zählt, ist anderes – und es lässt sich benennen:

Verlässlichkeit statt Reichweite. Wem vertrauen Menschen in Krisen?

Relevanz statt Klickzahl. Entscheidend sind Tiefe, Wissensgewinn, gesellschaftliche Bedeutung.

Orientierung – ein gemeinsamer Referenzpunkt für gesellschaftlich Wichtiges. In einer fragmentierten Öffentlichkeit ist das Gold wert.

Kohäsion – der Markt optimiert Zielgruppen. Der ORF verbindet unterschiedliche Alters- und Gesellschaftsgruppen. Das macht er als einziger.

Kulturelles Gedächtnis – der ORF produziert nicht nur Content. Er bewahrt österreichische Geschichte, Sprache, Bilder, Debatten.

Vertrauen als Marktanteil – wichtiger als Zuschauerzahlen ist die Frage: Welchem Medium vertraut die Bevölkerung? Der eigentliche Marktanteil ist Vertrauen.

Private Plattformen organisieren aufgeregte Aufmerksamkeit. Öffentlich-rechtliche Medien organisieren Relevanz. Das ist nicht dasselbe. Es war nie dasselbe. Es wird nie dasselbe sein.

Dass das reine Zählen in die Irre führt, ist keine neue Erkenntnis. Wir haben in den 1990er-Jahren versucht, Medienpräsenz nicht nur quantitativ, sondern nach Themen und Bedeutung zu messen – und mussten zur Kenntnis nehmen, dass die meisten trotzdem nur die nackten Zahlen sehen wollten. Mein Befund von damals gilt für die Klickzahlen-Logik von heute unverändert:

VII. Der neue ORF braucht Verbündete

In diesem Kapitel

Die Allianz mit dem Publikum, die wichtigste

In den 1980er-Jahren, als ich das aufkommende Regionalfernsehen im Studio Niederösterreich miterleben und mitgestalten durfte, wurden ORF-Teams beim Außendreh noch willkommen geheißen. Mittagessen wurde angeboten, der Schlüssel zur Garage übergeben, Kaffee in der Werkstatt eingeschenkt.

Mittlerweile muss man aufpassen, nicht mit dem Stecken vom Hof gejagt zu werden.

Das ist eine beobachtbare Verschiebung, keine Übertreibung. Und es ist die eigentliche strukturelle Krise des ORF, mehr als jede Finanzierungsfrage. Was ist da geschehen? Wie konnte es dazu kommen, dass in der öffentlichen Wahrnehmung alle ORF-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter hunderttausende Euro pro Jahr kassieren? Was wurde versäumt, verschlafen, zugelassen?

Dem Publikum muss erklärt werden, warum es den ORF finanziert. Und dass mit den Beiträgen sorgsam umgegangen wird. Da werden keine Werbekampagnen helfen, keine noch so ausgeklügelten PR-Strategien. Was hilft, ist die ehrliche Antwort auf drei einfache Fragen:

Die Allianz mit der Politik, klar und ohne Illusionen

Die Politik schafft die Rahmenbedingungen und definiert die Spielregeln. Wer das ignoriert, agiert naiv. Jeder darf sich etwas wünschen, jeder darf sich beschweren, jeder darf seine Meinung sagen, das ist das gute Recht aller in einer Demokratie. Daraus abzuleiten, dass sich der ORF daran halten muss, wäre allerdings ein Missverständnis des öffentlich-rechtlichen Auftrags.

Aber: Der ORF muss der Politik Möglichkeiten bieten, sich und ihre Anliegen darzustellen. Das ist demokratische Normalität, kein Staatsfunk. Die Pressestunde war so gedacht, und es gibt Raum für neue Formate dieser Art. Kritik aus der Politik ist eine Erkenntnisquelle. Druck aus dieser Richtung auszuhalten ist Aufgabe der Führung. Und es gilt, diesen Druck von den Redaktionen fernzuhalten.

Es gibt da übrigens auch ein Lied dazu. Wo es darum geht, wer im Revier markiert.

Das ist nicht nur ein Lied über Hunde. Es ist ein Lied über das, was nach einem Regierungswechsel mit einer Institution wie dem ORF geschieht, wenn man nicht aufpasst. Die Reviere werden neu markiert. Das ist normal in der Politik. Es darf nur nicht normal werden in der Redaktion.

Wie schmal der Grat ist, zeigte sich Anfang 2026, als ein FPÖ-Wahlkampflied in den Ö3-Charts auftauchte und sofort die übliche Empörungsmaschinerie ansprang. Ich habe als ehemaliger Ö3-Mitarbeiter dazu eine klare Haltung, und die hat nichts mit Parteipolitik zu tun, sondern mit dem Selbstverständnis eines öffentlich-rechtlichen Senders:

Die Allianz mit der Filmwirtschaft, ein brachliegender Schatz

Die Filmwirtschaft ist ein natürlicher Partner des ORF, kein bloßer Zulieferer. Das Film- und Fernsehübereinkommen ist ein Anfang, kein Endpunkt. Hier sehe ich erhebliche Luft nach oben: Koproduktionsstrukturen, gemeinsame Entwicklung von Stoffen, eine stärkere Verankerung des österreichischen Films in der ORF-Primetime. Eine echte Allianz würde beiden nützen. Daran scheitert es nicht zuletzt deshalb, weil das Mühe machen würde, und Mühe macht weniger Schlagzeilen als Sparankündigungen.

Wie schnell eine Branche fallen kann, wenn die Politik sie für verzichtbar hält, haben wir 2025 erlebt. Die Kürzung der Filmförderung, ÖFI+ ersatzlos gestrichen, mehr als die Hälfte der Kultureinsparungen auf dem Rücken des Films, war keine Strukturreform. Sie war die Entscheidung, sich die Gegenwehr dort zu holen, wo am wenigsten kommt. Ich habe das damals so aufgeschrieben, und ich stehe dazu:

Die Allianz mit Mitbewerbern und Kritikern

Auch die Konkurrenz sollte einbezogen werden. Ein starker ORF nützt einem starken österreichischen Mediensystem insgesamt, weil er Standards setzt. Die Printmedien, die den ORF in der digitalen Frage bekämpfen, sind dieselben Medien, die von einem glaubwürdigen öffentlichen Qualitätsstandard profitieren. Auch Kritiker des ORF und seiner Konstruktion sind produktiv. Man muss ihnen zuhören. Und manchmal sogar recht geben.

VIII. Führungsphilosophie

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Ich reflektiere hier Erfahrungen, nicht mehr und nicht weniger. Als junger Redakteur hatte ich das Privileg, unterschiedliche Führungsstile aus der Nähe zu erleben. Beeindruckend war natürlich Gerd Bacher.

Bacher war vor allem eines: ein hervorragender Journalist. Einer, der sich bei den Salzburger Nachrichten Schlachten mit seinem Chefredakteur geliefert hat, heute kaum mehr vorstellbar. Wer selbst gelernt hat, einem Mächtigen zu widersprechen und dafür einzustehen, weiß aus eigener Erfahrung, was Widerspruch wert ist. Bacher wusste das. Deshalb hat er Querdenker nicht geduldet, sondern gesucht. Er kannte den Unterschied zwischen jemandem, der widerspricht, weil er recht haben will, und jemandem, der widerspricht, weil er recht hat.

Ein Haus, in dem nur noch genickt wird, produziert Mittelmäßigkeit.

Nicht weil die Menschen mittelmäßig wären, sondern weil Mittelmäßigkeit das Einzige ist, das in einem solchen Klima überleben kann. Talent geht. Ehrgeiz geht. Übrig bleibt die Verwaltung der Reste.

Ein Postkasten im ORF-Atrium, offen für Ideen und Anregungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wäre nach zwei Wochen randvoll. Und hätte mehr substanzielle Reformvorschläge geliefert als manches teure Consulting-Projekt, von dem die meisten so leise eingelagert werden, dass nicht einmal die Festplatte etwas merkt.

Die besten Ideen für den ORF sind längst im Haus. Sie warten nicht auf Erlaubnis. Sie warten auf Gehör.

Raum schaffen für Exzellenz, die bereits vorhanden ist. Den Karrieristen, nicht den Ehrgeizigen, das ist ein wesentlicher Unterschied, den Weg abschneiden. Entscheidungen treffen und dazu stehen. Und den Druck von außen dort abfangen, wo er hingehört: an der Spitze, nicht in den Redaktionen.

Es gibt eine Versuchung, über die man reden muss: die Verklärung der guten alten Zeit. Wir haben darüber sogar ein Lied gemacht, über die Sozialdemokratie, die sich in der Opposition an die Zeit erinnert, als noch alles klar war:

Die Mechanik des Liedes ist die Mechanik jeder Nostalgie: Früher war alles besser, weil man heute mit dem Heute nicht zurechtkommt. Damit ich nicht in dieselbe Falle tappe, sage ich es klar: Als Bacher noch Generalintendant war, gab es viel Streit und wenig Mittelmaß. Das ist nicht nostalgisch gemeint, sondern als Beschreibung dessen, was eine Führung leisten kann, wenn sie den Widerspruch nicht fürchtet. Es geht nicht darum, Bacher zu kopieren, das wäre absurd und ginge schief. Es geht um das Prinzip dahinter: ein Haus lebt von Reibung, nicht von Ruhe.

Eine Führung, die den Druck von außen abfängt, braucht eine Eigenschaft, die man nicht im Lebenslauf nachweisen und nicht im Assessment-Center messen kann. Ich habe sie einmal, in einem anderen Zusammenhang, so beschrieben:

IX. Zu meiner Person

Dieser Beitrag beginnt nicht mit mir – und er endet auch nicht mit einer Bewerbung. Einige Klarstellungen sind mir jedoch wichtig, damit weniger spekuliert werden muss.

Meine Tätigkeit als Pressesprecher von Wolfgang Schüssel liegt dreißig Jahre zurück. Meine Mitgliedschaft in einer CV-Verbindung ist bekannt und öffentlich. Wer daraus eine aktuelle politische Festlegung ableiten möchte, übersieht meine berufliche Entwicklung der vergangenen drei Jahrzehnte: kein Parteibuch, keine politisch abgesicherte Karriere innerhalb staatsnaher Strukturen, keine Aufsichtsratsfunktionen. Stattdessen: unabhängige Filmproduktion, Lehrtätigkeit, Publizistik, unternehmerische Tätigkeit.

Ich bin ORF-sozialisiert. Fast zwanzig Jahre als Journalist, Redakteur und Regisseur haben mich geprägt – von 1978 bis 1996. ZIB 2, Hörfunk, Lokalfernsehen. Ich kenne das Haus von innen. Ich kenne die Politik von innen. Ich kenne die Filmindustrie von innen. Und ich kenne mehr Anekdoten als gut für mich ist.

Ich bin dem ORF für vieles dankbar. Ich hatte Vorgesetzte, die mir Möglichkeiten eröffnet und Vertrauen geschenkt haben, von denen ich lernen durfte. Ich habe auch negative Erfahrungen gemacht. Aus beidem schöpfe ich. Aus beidem habe ich gelernt.

Natürlich wird ein öffentlich-rechtlicher Rundfunk niemals völlig unabhängig von Politik sein können. Das wäre naiv zu erwarten. Die Politik definiert die gesetzlichen und finanziellen Rahmenbedingungen, innerhalb derer der ORF arbeitet. Gerade deshalb braucht es eine Geschäftsführung, die mit allen relevanten Stakeholdern gesprächs- und arbeitsfähig bleibt – mit dem Gesetzgeber, mit privaten Medien, mit der Kultur, mit der Wirtschaft, mit der Gesellschaft selbst.

Publizistische Unabhängigkeit zeigt sich nicht im Fehlen von Beziehungen, Biografien oder Standpunkten …

… sondern in der Fähigkeit, trotz all dessen frei urteilen zu können.

Die Vorstellung völliger Distanz ist oft eher Fiktion als Realität. Genau darin liegt eine der eigentlichen Herausforderungen dieser Bestellung – sofern die Idee eines unabhängigen öffentlich-rechtlichen Rundfunks mehr sein soll als bloße Rhetorik.

Fazit

Der ORF braucht keine Sanierung, kein Management-Consulting und keine technokratischen Rettungsphantasien. Er braucht eine programmatische, auch symbolische Neugründung auf Basis dessen, was er schon ist: das verlässlichste österreichische Medium, mit exzellenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, einem einzigartigen gesetzlichen Auftrag und der historischen Chance, sich als kulturelles Kapital Österreichs neu zu verankern.

Wer dieses Papier liest, wird bemerken, dass es an mehreren Stellen allgemein bleibt. Das ist Absicht. Strukturpläne und organisatorische Maßnahmen gehören nicht in einen publizistischen Beitrag, sondern in vertrauliche Gespräche mit jenen, die solche Entscheidungen tatsächlich zu treffen haben. Vorausgesetzt, jemand will über Substanz reden und nicht nur über Sessel. Was, Hand aufs Herz, bei solchen Verfahren eher die Ausnahme ist.

Eine Ausnahme habe ich mir trotzdem erlaubt: beim Digitalen bin ich konkret geworden. Nicht weil ich dort mehr wüsste als anderswo, sondern weil es der eine Punkt ist, von dem ich aus dem Tagesgeschäft wirklich etwas verstehe. Den Rest überlasse ich gern denen, die behaupten, alles zu wissen.

Zur Person

Wolfgang Ritzberger, geboren 1961 in Wien, arbeitete von 1978 bis 1996 beim ORF – ZIB 2, Hörfunk (Ö3, Schulfunk, Kinderfunk), Lokalfernsehen Niederösterreich. Danach Produzent, Regisseur, Autor und Buchverleger. Sein erfolgreichster Film, Die beste aller Welten (2017, Berlinale), gewann fünf Österreichische Filmpreise und über 100 weitere Auszeichnungen; Ritzberger selbst eine Goldene Romy und den Produzentenpreis der Diagonale.

Daneben: Volkswirtschaft an der Universität Wien, ein Master in Film- und Medienwissenschaften an der USTP St. Pölten, wo er heute nachhaltige Film- und Medienproduktion lehrt. Als zertifizierter Green Film Consultant berät er Produktionen und Veranstaltungen. Dazu lange Jahre Chefredakteur des Fachmagazins mediabiz, und seit 1999 mit Guido Mancusi das politische Kabarett Theuer & Schlächt – fünf abendfüllende Programme, dokumentiert auf YouTube.

Kennt den ORF von innen, von außen und von der Bühne. Bewirbt sich um nichts. Das unterscheidet ihn angenehm von den meisten, die Ähnliches geschrieben haben.