Neuwahl des Generaldirektors des ORF

26. Mai 2026

Ein publizistischer Beitrag zur Debatte über die Zukunft des öffentlich-rechtlichen Rundfunks in Österreich.

Die anstehende Wahl des ORF-Generaldirektors hat in den vergangenen Wochen eine intensive Debatte ausgelöst. Was darin gesagt wird, ist meist zu kurzfristig, zu technisch oder zu sehr auf parteipolitische Logiken reduziert. Die grundlegende Frage gerät in den Hintergrund.

I. Die eigentliche Frage

Seit Mai geht in den Zeitungen ein Reigen von Namen herum, die als Wunschkandidaten gehandelt werden. Wer genau liest, erkennt die eigentliche Frage hinter dem Reigen: Medienmanager — oder journalistisch-inhaltliche Kompetenz mit langjähriger Erfahrung von innen. Mehr ist nicht zu entscheiden, Anfang Juni. Welche Antwort der Stiftungsrat darauf gibt, wissen wir bereits aus den Zeitungen, die im Mai erschienen sind. Was das Hearing dazu noch beiträgt, werden die kommenden Tage zeigen.

Die Antwort hängt von einer vorgelagerten Diagnose ab. Ist der ORF ein Sanierungsfall? Braucht er jemanden, der ein angeschlagenes Unternehmen restrukturiert, Schulden abbaut, Personal abbaut, Strukturen verschlankt — nach der Logik eines Insolvenzverwalters mit guter Excel-Tabelle? Diese Frage wird derzeit in den Medien überraschend einheitlich beantwortet. Dass sich die Öffentlichkeit dabei vor allem auf jene Stimmen verlässt, die das Haus von außen kennen und einen Auftrag haben, es zu zerlegen, ist eine eigene Pointe.

Wer den ORF für einen Sanierungsfall hält, möge sich kurz die Abwicklung des Eurovision Song Contest in Wien vergegenwärtigen. Ein Live-Event dieser Größenordnung mit weltweitem Publikum wird einem Haus, das strukturell am Boden liegt, nicht anvertraut. Niemand anderer in diesem Land könnte das überhaupt stemmen. Hinter dieser Leistung stehen Menschen — Technikerinnen, Redakteure, Producer, Regie, Bühne, Organisation, Übertragungstechnik — ein ganzes Haus, das gezeigt hat, was es kann, wenn man es lässt.

Ich habe das auf der Bühne, vor 25 Jahren, schon einmal in einer knapperen Form gesagt:

Damals saß Zeiler schon als RTL Boss in Köln und wir hatten einen Generaldirektor namens Weis. Heute ist Zeiler einer der Chefs eines US-amerikanischen Unterhaltungsriesen, Gerhard Weis ist, leider, schon von uns gegangen, und der nächste, der nicht möchte, dass die ZIB ehrlich informiert, sitzt schon in den Startlöchern. Es hat sich, mit Verlaub, in den entscheidenden Punkten nicht viel geändert. Was sich geändert hat, ist die Wortwahl in den Bewerbungspapieren. Heute heißt das dort, was damals im Lied stand, „medial, technologisch und gesellschaftlich tiefgreifend veränderte Landschaft." Klingt höflicher. Macht sich besser. Trifft die Sache nicht.

Der ORF ist kein Sanierungsfall. Im Gegenteil: ein dem Grunde nach hervorragend aufgestellter öffentlich-rechtlicher Medienbetrieb mit kompetenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, einer einzigartigen technischen Infrastruktur, einem gesetzlichen Auftrag und einer Marke, die trotz aller Angriffe und Fehler weiterhin Vertrauen genießt. Was er hat, ist ein Image-Problem, ein Politik-Problem, und manchmal auch ein Personal-Problem an der Spitze. Was er nicht hat, ist ein Existenz-Problem.

Was er braucht, ist keine Zerschlagungsrhetorik und keine Excel-Tabelle, sondern eine strukturelle Modernisierung mit klarem publizistischem Kompass. Eine Führung, die vorhandene Exzellenz freisetzt, statt sie zu verwalten. Eine Führung, die den Druck aushält, wenn sie nicht senden möchte, was die Regierung gerade gerne sehen würde. Meine persönliche Meinung, in der Riege der ORF Chefs war für mich Gerd Bacher ein Leuchtturm, zweimal wurde er mehr oder weniger elegant de-installiert, und er kam wieder.Das war das Maximum, was scheints zu holen war, ein Gerd Bacher hätte heute nicht einmal Außenseiterchancen.. Was eigentlich sehr schade ist, denn wie meinte Bacher sinngemäß, er gehöre keinem Klub an, denn ein Klub der ihn aufnehmen würde, mache ihn misstrauisch.

II. Strukturprioritäten

An dieser Stelle würde der publizistische Beitrag, den Sie hier lesen, jetzt eine ordentliche Liste der Strukturprioritäten präsentieren. Information, Digital, Entertainment, Organisation, Finanzen. Fünf Sektionen, jede mit fünf Bullet Points. So macht man das. Habe ich auch gemacht.

Im Originaltext sieht das dann etwa so aus:

Das Problem an solchen Listen ist nicht, dass sie falsch wären. Das Problem ist, dass jeder Bewerber genau dieselben Punkte aufschreiben wird, mit minimalen Variationen. Es klingt nach Substanz, ist aber Verpackung. Wer den ORF reformieren möchte, muss sagen können, was er konkret meint, wenn er „Stärkung der ZIB" sagt.

Ich meine damit Folgendes: Der gravierendste Selbstschaden der jüngeren Vergangenheit war die Erosion der ZIB 1 als tägliches Nachrichtenhochamt. Die Nicht-Durchschaltung war kein technischer Fehler. Sie war ein Akt der Selbstbeschädigung. Das im ersten Kanal auf diesem Sendeplatz verlorene Publikum ist dauerhaft verloren, auch wenn die ZIB heute wieder auf beiden Kanälen läuft. Die Fragmentierung in viele kleine Nachrichtenformate über den Tag verteilt verdünnt das Gewicht jedes einzelnen Formats.

Was ich meine: zwei Nachrichtenkathedralen zur besten Sendezeit, mit der redaktionellen Tiefe, der Vorbereitung und dem Gewicht, das sie verdienen. Weniger Fragmentierung. Mehr Substanz. Und die ehrliche Analyse, welche der vielen kleinen Formate tatsächlich einen Beitrag zur Grundversorgung leisten — und welche schlicht Sendeplatzverfüllung sind.

Ein konkretes Beispiel, das mir ein langjähriger kaufmännischer Direktor des ORF erzählt hat: der Verkauf der Bundesligarechte an einen deutschen Privatsender sei ein Sündenfall gewesen, der nie wieder gutzumachen sei. Nicht in erster Linie wegen der Quoten — sondern weil der ORF damit ein Versprechen gebrochen und eine Erwartung des Publikums nicht erfüllt hat. Das ist der Verlust von kulturellem Kapital, das sich nicht zurückkaufen lässt. Sport ist Teil unserer Alltagskultur, ob man das mag oder nicht.

Bevor wir alle gemeinsam einnicken: das, was hier wirklich gesagt werden sollte, lautet anders. Wirtschaftliche Verantwortung bedeutet nicht, Einsparungen zu versprechen, die man dann durch Personalreduktion einlösen muss. Wirtschaftliche Verantwortung bedeutet, jeden ausgegebenen Euro daraufhin zu prüfen, ob er publizistische oder programmatische Wirkung entfaltet. Das ist eine andere Aufgabe. Sie ist langwieriger, weniger schlagzeilentauglich, und sie verlangt Detailkenntnis statt Excel-Akrobatik.

Ich habe als Filmproduzent gelernt, was das bedeutet. Eine Spielfilmproduktion in Österreich kommt mit zwei Millionen Euro Budget gerade so durch — als Richtwert nach unten, und ehrlich gesagt schon unterfinanziert. Realistisch reden wir bei Produktionen, die international wahrgenommen werden, von drei Millionen aufwärts. Zum Vergleich: in Frankreich liegt das Durchschnittsbudget bei rund fünf Millionen. Bei einem Dreh stehen schnell hundertfünfzig bis zweihundert Menschen am Set, dazu Post-Production, Sound, Musik, Lizenzen. Die monatlichen Lohnabrechnungen sind siebenstellig, der Cashflow muss über Monate auf den Tag genau geplant werden. Da reicht es nicht, Fördermittel weiterzureichen. Da muss Liquidität verwaltet, Risiko eingeschätzt, jeder Tag am Drehplan budgetiert werden. Wer das einmal gemacht hat, weiß, dass wirtschaftliche Führung etwas anderes ist als das, was am Ende des Quartals in der Tabelle steht.

Er ist eine komplexe kulturelle Infrastruktur, deren Qualität unmittelbar von den vorhandenen personellen, technischen und redaktionellen Ressourcen abhängt. Wer den ORF als Excel-Tabelle behandelt, verwechselt das Werkzeug mit dem Werk. Zahlen sind nützlich. Sie sind nicht die Sache.

Wir haben in den letzten Jahrzehnten gelernt, mit großer Geste Versprechungen zu machen, die sich im Nachhinein nicht halten lassen. Auch das habe ich vor einem Vierteljahrhundert auf der Bühne schon einmal gesungen:

Damals an Schüssel und seine Sanktionsreden, an Ferrero-Waldner und ihre diplomatischen Pirouetten. Heute an alle, die ungedeckte Versprechen über die Zukunft des ORF in die Welt setzen. „Wir bringen den ORF auf Augenhöhe mit den großen europäischen Sendern." „Wir sanieren das Haus." „Wir sparen 200 Millionen ein." — Was ist ein Versprechen noch wert, wenn man weiß, dass es niemand einlösen wird und niemand einlösen kann?

Die drei weiteren Sektionen, die in solchen Papieren stehen — Digital, Entertainment, Organisation — bekommen ihre eigenen Kapitel. Hier nur so viel: Digitalstrategie ist eine Frage des gesetzlichen Rahmens, nicht des Bekenntnisses. Entertainment und Infotainment sind kein Beiwerk des öffentlich-rechtlichen Auftrags, sondern Teil seiner Grundsubstanz. Organisation entwickelt sich von innen, nicht durch Consulting von außen.

Was bleibt als gemeinsamer Nenner aller Strukturprioritäten:

III. Der ORF als kulturelles Kapital

Ein meritorisches Gut — und die politische Entscheidung dahinter.

Einen ORF, der sich ohne Gebühren finanziert, gibt es nicht. Das ist keine Schwäche, das ist seine strukturelle Natur. Wer das nicht versteht und glaubt, dass der ORF wie ein Privatsender zu wirtschaften hat, führt die falsche Diskussion. Mit der Vehemenz hingegen, mit der diese falsche Diskussion derzeit geführt wird, könnte man auch fordern, dass Krankenhäuser sich gefälligst über den Markt finanzieren sollen. Wäre vermutlich der ehrlichere Vorschlag, weil er sofort als das erkennbar wäre, was er ist.

Öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten gehören in die Kategorie der meritorischen Güter. Ein Begriff, der seit Musgraves Theory of Public Finance 1959 zur Standardliteratur der Finanzwissenschaft gehört, was hilft, weil man dann in der Diskussion etwas vorlegen kann, das nicht jeder gleich versteht. Meritorisch heißt einfach: die Gesellschaft hält etwas für wertvoller, als der Markt allein zu honorieren bereit wäre. Deshalb wird es durch gesetzliche Gebühren oder direkt aus dem Staatshaushalt finanziert. Sozialversicherung. Film. Kultur insgesamt. Und eben der öffentlich-rechtliche Rundfunk. Ich habe das in meiner Masterarbeit an der USTP länger ausgeführt — der Befund ist immer derselbe: ein öffentliches Gut finanziert sich nicht, weil es zu schwach wäre für den Markt, sondern weil der Markt allein nicht in der Lage ist, seinen Wert abzubilden.

Musgrave, Richard A.: The Theory of Public Finance. McGraw-Hill, New York 1959.
Ritzberger, Wolfgang: Filmförderung in Österreich. FH St. Pölten 2020.

Die Vorstellung, ein öffentlich-rechtlicher Vollanbieter wie der ORF könne in einem kleinen Markt wie Österreich vollständig privatwirtschaftlich finanziert werden, ignoriert die Realität des europäischen Medienmarktes. Selbst große private Sendergruppen mit deutlich engeren programmlichen Verpflichtungen stehen unter massivem wirtschaftlichem Druck. Die eigentliche Frage lautet daher nicht, ob öffentlich-rechtliche Medien Geld kosten. Die Frage lautet, ob eine Gesellschaft bereit ist, jene publizistische, kulturelle und demokratische Infrastruktur zu finanzieren, die der Markt allein nur eingeschränkt hervorbringen würde.

Es ist eine politische Entscheidung, ob man einen öffentlich-rechtlichen Rundfunk will. Wenn ja: ob man ihn über eine Haushaltsabgabe oder direkt aus dem Bundeshaushalt finanziert. Man muss sich nur im Klaren sein, was man jeweils dafür bekommt — und was man verliert, wenn man es nicht tut.

Die Landwirtschaft als Modell

Lisa Giehl hat in ihrer Dissertation über deutsche Filmförderung — gestützt auf Pierre Bourdieus Kapitaltheorie — argumentiert, dass es gelingen muss, den Film aus der Debatte um Arbeitsplätze und wirtschaftliche Kennzahlen herauszulösen und ihn als kulturelles Kapital zu verstehen. Als gesellschaftlichen Wert, der sich der wirtschaftlichen Messung entzieht, aber dennoch real und unverzichtbar ist.

Klingt kompliziert. Die Landwirtschaft macht es uns vor, ohne ein Buch über Bourdieu gelesen zu haben. Sie hat es geschafft, über ihre Rolle als Lebensmittelproduzentin hinaus auch Landschaftspflege, Umweltschutz und kulturelle Identität in ihr Image zu integrieren. Die Almbäuerin, die einen Hektar Wiese bewirtschaftet und drei Kühe melkt, wird nicht mehr als landwirtschaftlicher Kleinbetrieb wahrgenommen, sondern als Trägerin österreichischer Kultur. Und sie bekommt Förderung dafür. Das ist legitim, das ist klug, und das ist das Modell.

Wenn es die Landwirtschaft geschafft hat, ihren Wert über die Erzeugung von Milch und Getreide hinaus politisch zu verankern, sollte der ORF das auch zusammenbringen. Was er erzeugt, ist nicht weniger wichtig für dieses Land.

Giehl, Lisa: Kulturelles Kapital. Filmförderung in Deutschland. Halem Verlag, Köln 2024.

Täglich, in allen neun Bundesländern, in Information und Unterhaltung, in Hörfunk und Fernsehen, zunehmend digital. Dieses Selbstverständnis hat der ORF in den letzten Jahrzehnten in der Außenkommunikation weitgehend verloren — und damit in der Wahrnehmung von Publikum, Politik und Gesellschaft. Das wird die eigentliche Aufgabe der neuen Führung sein: den ORF als kulturelles Kapital Österreichs neu zu verankern.

Öffentlich-rechtlich heißt nicht Staatsfunk

Diese Unterscheidung muss klar benannt und klar gelebt werden. Politiker und Parteien haben ein legitimes Interesse, sich und ihre Anliegen im ORF darzustellen — das ist nicht nur tolerierbar, das ist Teil des demokratischen Medienauftrags. Dafür braucht es Formate, die diesen Austausch ermöglichen: von der Pressestunde bis zu neuen, noch zu entwickelnden Sendeformaten.

Zum Staatsfunk wird eine Sendeanstalt erst, wenn die Redaktion nicht mehr frei entscheiden kann, was sie sendet — sondern wenn ihr verordnet wird, was sie nicht senden darf. Es darf streng genommen nicht einmal der Eindruck entstehen, dass der ORF nicht selbst bestimmt, was über den Sender geht.

Auch hier hat das Kabarett vorgearbeitet. In unserem Programm Kurzgeschichten aus 2021 spielt eine Szene im Jahr 2034. Ein Tour-Guide führt durch das umgebaute Bundeskanzleramt — und kommt an einem Telefonapparat vorbei:

Im selben Sketch wird Klenk wegen „journalistischer Wiederbetätigung" verhaftet, und der Tiroler Landeskuckuck wird vor der ZIB 2 noch schnell parteipolitisch abgestimmt. 2021 war das Kabarett. 2026 lesen wir manche Stellen, ohne dass die Pointe noch zünden muss.

Beim ORF stellt sich die Staatsfunk-Frage derzeit nicht. Der Ruf nach einem Sanierer, nach massiven Einsparungen, ist allerdings so formuliert, als ob eine Kürzung des ORF-Budgets einen solidarischen Beitrag zur Lage des Bundeshaushaltes leisten oder gegen die Teuerung wirken könnte. Das ist eine wohlfeile Erzählung. Eine, die im Café sehr gut funktioniert, beim ersten Vier­telachterl. Beim zweiten wird es schon dünner.

Wohin so etwas führen kann, zeigt das Beispiel der griechischen ERT. 2013 zugesperrt. Nach jahrelanger Klientelpolitik, die aus einer einst bedeutenden Rundfunkanstalt ein strukturell reformunfähiges Gebilde gemacht hatte. Die Schließung war ein Schock für die griechische Demokratie. 2015 wieder aufgesperrt. Mit halbem Personal, halbem Budget, ganzem Problem. Das ist die Logik solcher Verfahren: erst kaputtmachen, dann beklagen dass es kaputt ist, dann mit halbem Geld wieder aufmachen und sich wundern, warum es nicht funktioniert.

Voraussetzung für eine ernstgemeinte Bestellung wäre also, dass das Bekenntnis zum starken öffentlich-rechtlichen ORF ernst gemeint ist. Wer den Job aus Höflichkeit bekommt, weil er sich gemeldet hat und niemand anders übrig war, wird das Haus nicht retten. Höflichkeit ist eine schöne Sache. Im Stiftungsrat ist sie selten genug. Aber sie ersetzt keinen Auftrag.

IV. Im europäischen Vergleich

Ein kleines Land, ein großer Auftrag.

Der ORF wird in der öffentlichen Debatte regelmäßig mit deutschen Sendern verglichen — und dabei regelmäßig falsch bewertet, weil der Vergleich schlicht unfair angesetzt ist.

Der Südwestrundfunk erzielte 2024 Gesamteinnahmen von rund 1,3 Milliarden Euro. Der Bayerische Rundfunk kam auf 1,2 Milliarden. Der ORF liegt mit etwa 1,1 Milliarden Euro in ähnlicher Größenordnung. Der entscheidende Unterschied liegt nicht im Budget, sondern im Auftrag.

Der SWR versorgt zwei deutsche Bundesländer — Baden-Württemberg und Rheinland-Pfalz — mit einer Gesamtbevölkerung von etwa 16 Millionen Menschen. Zwei Fernsehkanäle, sechs Radioprogramme, drei Hauptsitze, regionale Korrespondentenbüros. Der SWR ist, etwas zugespitzt formuliert, ein gut ausgestattetes Landesstudio. Der Bayerische Rundfunk versorgt 13 Millionen Bayern, ein Bundesland, und gilt innerhalb der ARD als einer der stärksten Landessender.

Der ORF versorgt mit ähnlichem Budget das gesamte Staatsgebiet eines souveränen Kleinstaates. 9 Millionen Einwohner, zwei TV-Sender plus Spartensender, drei Radioprogramme im nationalen Vollprogramm, neun Landesstudios mit eigenständigen Redaktionen, kompletter Außenpolitik-Apparat, eigene Bundesländer-Berichterstattung, eigenständige Kulturproduktion. Der ORF leistet in einem souveränen Kleinstaat strukturell mehr, mit weniger Mitteln, für weniger Menschen.

Das ist eine politische Frage, keine betriebswirtschaftliche. Wer die Landesstudios reduzieren will, soll das offen sagen und mit den Landeshauptleuten ausverhandeln. Mit dem Generaldirektor des ORF kann er das nicht ausverhandeln — der erfüllt einen gesetzlichen Auftrag, der dem politischen Konsens vorausgegangen ist. Ein Landeshauptmann, dem man sein Landesstudio wegnehmen will, wird übrigens schneller zum glühenden Verteidiger des öffentlich-rechtlichen Rundfunks, als man „Strukturreform" sagen kann.

Das ist keine Entschuldigung für Ineffizienz. Es ist der Rahmen, innerhalb dessen jede seriöse Bewertung stattfinden muss. Wer Wien mit Stuttgart vergleicht, vergleicht zwei verschiedene Sachen — und tut meistens so, als wüsste er das nicht.

Wie Österreich im europäischen Konzert wahrgenommen wird, das war übrigens schon im Jahr 2000 ein Thema auf unserer Bühne. Damals, als ganz Europa wegen einer gewissen Regierungsbeteiligung den Kopf schüttelte:

Die Lehre

„Als der Kreisky noch unser Kanzler war,
da war im Lande noch wirklich alles klar."

„Sozialdemokratisches Protestlied" · Theuer & Schlächt · 1999
→ youtube

Die Mechanik des Liedes ist die Mechanik jeder Nostalgie: Früher war alles besser, weil man heute mit dem Heute nicht zurechtkommt. Damit ich nicht in dieselbe Falle tappe, sage ich es klar: Als der Bacher noch Generalintendant war, gab es viel Streit und wenig Mittelmaß. Das ist nicht nostalgisch gemeint, sondern als Beschreibung dessen, was eine Führung leisten kann, wenn sie den Widerspruch nicht fürchtet. Es geht nicht darum, Bacher zu kopieren — das wäre absurd und ginge schief. Es geht um das Prinzip dahinter: ein Haus lebt von Reibung, nicht von Ruhe.

Eine Führung, die den Druck von außen abfängt, braucht eine Eigenschaft, die man nicht im Lebenslauf nachweisen und nicht im Assessment-Center messen kann. Ich habe sie einmal, in einem anderen Zusammenhang, so beschrieben:

IX. Zu meiner Person

Dieses Konzept beginnt nicht mit mir — und es endet auch nicht mit einer Bewerbung. Einige Klarstellungen sind mir jedoch wichtig, damit weniger spekuliert werden muss.

Meine Tätigkeit als Pressesprecher von Wolfgang Schüssel liegt dreißig Jahre zurück. Meine Mitgliedschaft in einer CV-Verbindung ist bekannt und öffentlich. Wer daraus eine aktuelle politische Festlegung ableiten möchte, übersieht meine berufliche Entwicklung der vergangenen drei Jahrzehnte: kein Parteibuch, keine politisch abgesicherte Karriere innerhalb staatsnaher Strukturen, keine Aufsichtsratsfunktionen. Stattdessen: unabhängige Filmproduktion, Lehrtätigkeit, Publizistik, unternehmerische Tätigkeit.

Ich bin ORF-sozialisiert. Fast zwanzig Jahre als Journalist, Redakteur und Regisseur haben mich geprägt — von 1978 bis 1996. ZIB 2, Hörfunk, Lokalfernsehen. Ich kenne das Haus von innen. Ich kenne die Politik von innen. Ich kenne die Filmindustrie von innen. Und ich kenne mehr Anekdoten als gut für mich ist.

Ich bin dem ORF für vieles dankbar. Ich hatte Vorgesetzte, die mir Möglichkeiten eröffnet und Vertrauen geschenkt haben, von denen ich lernen durfte. Ich habe auch negative Erfahrungen gemacht. Aus beidem schöpfe ich. Aus beidem habe ich gelernt.

Natürlich wird ein öffentlich-rechtlicher Rundfunk niemals völlig unabhängig von Politik sein können. Das wäre naiv zu erwarten. Die Politik definiert die gesetzlichen und finanziellen Rahmenbedingungen, innerhalb derer der ORF arbeitet. Gerade deshalb braucht es eine Geschäftsführung, die mit allen relevanten Stakeholdern gesprächs- und arbeitsfähig bleibt — mit dem Gesetzgeber, mit privaten Medien, mit der Kultur, mit der Wirtschaft, mit der Gesellschaft selbst.

Die Vorstellung völliger Distanz ist oft eher Fiktion als Realität. Genau darin liegt eine der eigentlichen Herausforderungen dieser Bestellung — sofern die Idee eines unabhängigen öffentlich-rechtlichen Rundfunks mehr sein soll als bloße Rhetorik.

Fazit

Der ORF braucht keine Sanierung, kein Management-Consulting und keine technokratischen Rettungsphantasien. Er braucht eine programmatische und auch eher symbolische Neugründung auf Basis dessen, was er schon ist: das verlässlichste österreichische Medium, mit exzellenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, einem einzigartigen gesetzlichen Auftrag und der historischen Chance, sich als kulturelles Kapital Österreichs neu zu verankern.

Wer dieses Papier liest, wird bemerken, dass es an mehreren Stellen allgemein bleibt. Das ist Absicht. Strukturpläne, organisatorische Maßnahmen und konkrete Entwicklungslinien gehören nicht in einen publizistischen Beitrag, sondern in vertrauliche Gespräche mit jenen, die solche Entscheidungen tatsächlich zu treffen haben. Sofern Interesse an Substanz besteht. Was, ehrlich gesagt, nicht der historische Regelfall solcher Verfahren ist.

Schluss

Vertrauen lässt sich nicht downloaden.

Wolfgang Ritzberger, M.A.
Wien, 26. Mai 2026

Nachbemerkung

Was bleibt, wenn das Verfahren vorbei ist.

Anfang Juni entscheidet der Stiftungsrat. Der ORF bekommt einen neuen Generaldirektor. Höchstwahrscheinlich jemanden, der in den Zeitungen seit Wochen genannt wird. Und das ist in Ordnung — so funktioniert das Verfahren, das sich Österreich gegeben hat.

Was bleibt, ist die Diskussion über das, was öffentlich-rechtlicher Rundfunk in diesem Land sein soll. Dazu wollte ich beitragen — als jemand, der das Haus aus eigener Erfahrung kennt, der die Filmwirtschaft kennt, der die Medienpolitik aus dreißig Jahren Distanz kennt. Und der mit Theuer & Schlächt einen Teil dieser Geschichten auch schon gesungen hat, als sie noch in der Zukunft lagen.

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Zur Person

Wolfgang Ritzberger, geboren 1961 in Wien, arbeitete von 1978 bis 1996 beim ORF — als Redakteur in der ZIB 2, im Hörfunk (Ö3, Schulfunk, Kinderfunk) und im Lokalfernsehen des Studio Niederösterreich. Heute ist er als Produzent, Regisseur, Autor und Buchverleger tätig.

Sein erfolgreichstes Werk als Produzent ist Die beste aller Welten (2017), uraufgeführt bei der Berlinale 2017. Der Film wurde mit dem Österreichischen Filmpreis für besten Film, beste Regie, bestes Drehbuch, beste Hauptdarstellerin und besten Nebendarsteller ausgezeichnet sowie mit mehr als 100 weiteren nationalen und internationalen Preisen. Ritzberger selbst bekam dafür eine Goldene Romy, den österreichischen Filmpreis und den Produzentenpreis der Diagonale.

Von 2005 bis kurz nach Ende der COVID-Pandemie war Ritzberger Chefredakteur des Fachmagazins mediabiz. Er studierte Volkswirtschaftslehre an der Universität Wien und schloss ein Studium der Film- und Medienwissenschaften an der Universität für angewandte Wissenschaften St. Pölten mit dem Akademischen Grad Master of Arts ab. Seit 2021 ist er nebenberuflicher Lektor an der USTP im Bereich nachhaltige Film- und Medienproduktion. Als zertifizierter Green Film Consultant berät er Filmproduktionen und Veranstaltungen.

Gemeinsam mit dem Dirigenten und Komponisten Guido Mancusi gestaltete er seit 1999 das politische Kabarett Theuer & Schlächt — fünf abendfüllende Programme, dokumentiert auf YouTube.